Блок 2. Анализ контекста проекта
В первой лекции мы разобрали процесс дизайн-мышления и логику движения от эмпатии к решениям. Теперь мы переходим к практической работе — но прежде чем исследовать пользователей и генерировать идеи, нужно понять в каком контексте существует проект.
Анализ контекста — это способ договориться с самим собой и с командой, что происходит на самом деле. Он нужен, чтобы проект перестал быть набором разрозненных идей и стал управляемой системой: ► фиксируем реальность проекта, ► понимаем, кто на него влияет, ► видим ограничения и ресурсы, ► задаём чёткий фокус для будущей стратегии.
В этом блоке мы будем учиться собирать карту проекта: ► от точки А (где проект находится сейчас) ► к точке Б (куда он должен прийти).
Весь разбор будет описан на примере бренда «SUBMARINE», чтобы вы могли повторить этот процесс для своего проекта.
2.1. Точка А — текущая ситуация проекта
Точка А — это описание проекта. Здесь важно собрать факты и устойчивые наблюдения: ► что продаём, ► кто клиенты, ► кто принимает решения, ► какие проблемы повторяются, ► какие ресурсы уже есть, ► какие ограничения не дадут сделать «идеальный план».
Мы разберём структуру Точки А на основе данных, которые команда Submarine собирала на воркшопах.
1. Анкета проекта
Перед тем как перейти к основным пунктам, нам нужна база, которая отвечает на вопрос: что это за бизнес прямо сейчас.
Анкета фиксирует метрики и факты, без которых сложно делать стратегию:
— где проект представлен (сайт/соцсети/бот), — что продаёт, — как себя позиционирует, — сколько существует и на какой стадии, — кто в команде и кто отвечает за внедрение стратегии, — зачем стратегия нужна сейчас, — что мешает, — кто клиенты b2b и b2c, — кто конкуренты.
Как это делать ученику:
Пишите как есть, простыми фразами. Если вы не знаете цифру — не придумывайте, оставьте пустым и пометьте «нужно получить». Анкета — стартовая точка, чтобы дальше правильно задавать вопросы.
ВАЖНО
Эту анкету мы заполняем не «по кусочкам» и не растягиваем на неделю. ► В идеале она собирается за один воркшоп: вы садитесь, открываете таблицу и последовательно фиксируете факты. Если у проекта есть команда, лучше делать это вместе, в формате мозгового штурма. ► Сначала важно не спорить и не шлифовать формулировки, а накидать как можно больше вариантов: какие каналы есть, какие продукты продаём, какие клиенты приходят, какие проблемы повторяются, какие конкуренты вспоминаются, какие метрики уже считаем. ► На этом этапе количество важнее качества — так вы быстрее увидите реальную картину и не потеряете важные детали. Уже после «выгрузки» можно будет объединить похожее, уточнить и привести ответы к одному виду.
1. Стейкхолдеры (участники системы)
Стейкхолдеры — это все участники системы, любые лица, группы или организации, которые прямо или косвенно заинтересованы в деятельности проекта, влияют на него или на его результаты.
Главная ошибка — считать стейкхолдерами только «клиентов». В реальности бренд всегда живёт в сети отношений: производство, финансы, маркетинг, партнёры, поставщики, комьюнити, конкуренты, индустрия.
Чтобы не потеряться, мы используем системную модель из трёх уровней: Подсистема — система — надсистема
Как это определять: ► Подсистема — те, кто прямо соприкасается с продуктом и опытом (покупают, используют, рекомендуют, обслуживают). ► Система — то, из чего состоит бизнес внутри (отделы, процессы, владельцы, производство, финансы). ► Надсистема — среда, которую вы не контролируете, но вынуждены учитывать (рынок, регуляторы, тренды, лидеры индустрии, глобальные цепочки поставок).
Как это делать ученику:
Сначала выпишите всех, кто вспоминается, без структуры. Потом задайте три вопроса и разложите по уровням:
Кто соприкасается с продуктом и опытом напрямую? (подсистема) Кто внутри компании обеспечивает этот опыт и принимает решения? (система) Что снаружи задаёт правила игры? (надсистема)
2. Задачи проекта (что требуется решить сейчас)
В чём разница между задачей и проблемой
► Задача — это то, что бизнес хочет получить. ► Проблема — это то, что мешает этому происходить сейчас.
Частая ошибка — путать желания с проблемами.
Как формулировать задачи? Задайте себе вопросы: ► Зачем проект существует сейчас? ► Что бизнесу важно изменить? ► Где теряются деньги, клиенты, время? ► Какие процессы вызывают напряжение?
Формулируйте задачи простыми фразами, без абстракций.
Ещё одна важная штука: у проекта почти всегда есть три направления задач:
► задачи для b2c (частные потребители), ► задачи для b2b (бизнес-клиенты), ► задачи для самого бизнеса (устойчивость, прибыль, процессы, рост).
И в каждом направлении есть два слоя: Hard — рациональные, измеримые, «про пользу и действие». Soft — смысловые и эмоциональные, «про статус, идентичность, доверие».
Как это делать ученику:
► Если сложно начать — не пытайтесь сразу писать «стратегические формулировки». Начните с вопроса: «Что человек хочет получить, когда выбирает нас?» и «Что бизнес хочет получить от этого направления?»
► Потом проверьте себя: если задача звучит слишком абстрактно («стать лучше», «быть топ-1») — значит, это не задача, а мечта. Переведите её в эффект или действие: «увеличить повторные покупки», «снизить сомнения при выборе», «сделать качество стабильным», «сформировать доверие».
3. Ресурсы и возможности
Ресурсы — это всё, что уже есть у проекта и может ускорить развитие: команда, опыт, репутация, инфраструктура, связи, контент, производство, лояльная база.
Ресурсы важно фиксировать чтобы понимать: какие решения мы можем делать быстро, а какие потребуют долгой подготовки.
Ресурсы могут быть: — финансовые, — человеческие, — временные, — технологические, — инфраструктурные.
Как это делать ученику:
Задайте себе вопрос: «Что у нас есть уже сейчас такого, что конкуренту придётся покупать/строить год?» И обязательно разделите ресурсы на два типа: — устойчивые (репутация, партнёрства, компетенции), — расходуемые (время, деньги, внимание команды).
4. Ограничения и риски
Ограничения — это рамки, в которых вы вынуждены жить. Их не нужно бояться: их нужно знать. Потому что стратегия, которая игнорирует ограничения, превращается в красивую фантазию.
Любой проект существует внутри рамок. На этом этапе мы фиксируем: — юридические ограничения, — технические лимиты, — ограничения по времени или команде, — культурные и поведенческие барьеры пользователей.
Как это делать ученику:
Соберите ограничения в 4 корзины: ► деньги и время, ► команда и процессы, ► продукт и производство, ► рынок и восприятие.
5. Аналоги и конкуренты
Здесь важно различать: ► конкуренты — кто продаёт похожее вашей аудитории, ► аналоги — кто служит ориентиром по модели, стилю, амбиции, подходу.
Стратегии часто ломаются из-за узкого взгляда: команда смотрит только на прямых конкурентов и упускает реальный культурный контекст и ожидания аудитории.
Мы смотрим на существующие решения в мире: — прямые конкуренты, — косвенные конкуренты, — альтернативы, которые выбирают пользователи.
Как это делать ученику:
Сначала выпишите прямых конкурентов. Потом задайте вопрос:
«А где у нашей аудитории уже есть привычный опыт, который она переносит на нас?» Иногда аналогом становится вообще не ваш рынок, а, например, банковское приложение или комьюнити-сервис — просто потому, что там у людей уже есть стандарт удобства и доверия.
6. Карта контекста (карта окружения)
Все данные собираются в одну схему — «Карта среды проекта».
Обычно она включает: — участников, — цели, — барьеры, — внешние влияния, — внутренние процессы, — ключевые связи.
Это позволяет увидеть систему целиком, а не отдельные фрагменты.
2.2. Точка Б — куда должен прийти проект
Когда мы понимаем Точку А, мы можем сформулировать стратегическую Точку Б — куда проект хочет прийти и по каким критериям понять, что он там оказался.
1. Критерии успеха метрики
Мы формулируем, какие изменения должны произойти: — эмоциональные (например, уровень доверия), — поведенческие (частота использования), — операционные (скорость, качество сервиса), — имиджевые (как воспринимают бренд).
Метрики бывают двух типов:
Hard (измеримые): проценты, рост, конверсии, прибыль, доля, повторные покупки. Soft (качественные): доверие, признание, упоминания, ощущение «мы про нас понимаем», диалог, репутация.
Как это делать ученику:
Сначала выберите 3–5 hard-метрик, которые реально измерить в вашем проекте. Потом добавьте 3–5 soft-признаков, которые важны именно вам (репутация, доверие, диалог, узнаваемость в сообществе). Важно: soft-признак тоже можно фиксировать через наблюдение и исследования.
Задание:
1. Собрать карту контекста проекта (Точка А) Включая: — стейкхолдеров, — задачи, — ресурсы, — ограничения, — аналоги и конкурентов, — внешние и внутренние влияния.
2. Сформулировать Точку Б 3–5 hard-метрик, 3–5 soft-признаков успеха. Можно оформить это как таблицу, карту или презентационный слайд.
